我们定义的“传统景区托管”，就是基于某种特定目的（一体化服务下的最后环节、管理提升、营销目标提升、景区A级提升等），项目资源方寻找外部不一样的管理团队来完成既定的目标。

  一个文旅项目能够成功，需要一群志同道合的人呕心沥血、拼命付出做三、五年才有机会成功。资源方和托管方都要把心态调整到“共同创业”的频道上来，前者减少些无理要求，后者减少些短视和短见，画出最大同心圆，才能前者收获项目长期发展稳定基础，后者打造成功案例后功成名就议价能力显著提升。

  简单将合作分成甲方乙方，难以解决这一个需要长期投入、长效布局的文旅景区管理工作，因此从原来的甲方乙方管理，尝试通过建立合资公司、嵌入式项目团队入职等从“二变成一”，才有机会形成更合力、更合理的顶层机制设置，让双方把心都安定下来，才能更长效地发展和布局。我们仍旧是想强调那个观点：如何竞争非常激烈的市场环境，很难有一年就形成翻天覆地变化的管理秘籍，只有持之以恒和高瞻远瞩的布局，才能在某个可能的临界点带来突破和长效发展的动力！

  没有对小组成员基于系统的产品能力（产品策划规划设计、产品组合包装、超级节日活动等）、体系化的营业销售能力（三位一体的自有、线上、线下渠道能力，品牌和市场能力等）、文旅项目商业能力构建、文旅项目演绎和互动形式的创新、文旅项目服务型产品能力、项目运营和创新管理能力等体系变革，是很难解决今天竞争环境极其残酷的局面。产品为王，创新为皇。

  比如很多国有类型的托管项目的长官意志、主管领导调整等带来的不确定性；一些民营文旅企业的二代接班后，前卫思维带来的对原有一板一眼强调体系和节奏的传统管理者冲击等，无法改变，那就尽量基于自身调整：任何变化都赶不上自己优秀的成绩摆在那里！

  甲方不要总想着用商务条款和资源方的强势，获得合作的绝对控制权，而隐瞒重重问题，团队进入后举步维艰；托管方也要客观公正地对资源方进行资源评估，客观地对甲方项目发展提出合理化建议，不要因为想多收一些服务费，胡乱地承诺业绩。

  不但要派驻适合一支管理团队，总部提供系统的支持才是关键。很多管理公司派驻管理团队后，一放了之。总部没办法提供系统的问题解决导向的能力支持，最后仅凭三四个管理派驻团队解决一个本就难上加难的问题，几无胜算。派驻团队是很重要，总部支撑也是成功的关键。同样道理，资源方也要建立最低也要“一对一”的学习机制，推动企业自有人力能力建设，而不是把自己的驴都放了，只让管理团队干活。

  不是说结果评估不重要，而是要适当地将过程中形成的价值客观评价，并且配置与之结果目标达成所需要的人力、资源、组织、资金等。将过程管理评估放到50%以上评估体系比重，就能更高纬度看待合作中的得与失；

  整个行业疫后，其实都面临新局面下的文旅人才创造新兴事物的能力不足、新业态运营人才不足等问题，整个行业尤其是一些全国性行业协会，应该加大创新人才、新业态运营人才等实战型人才的培养，当一个行业从“只有热闹不赚钱”回归到“面子和里子都有”的时候，才能再次激发整个社会对文旅业的投资热情，推动行业迈入新的发展阶段。